CZĘŚĆ I
Polityka zdrowotna Działalność decydentów w ramach polityki zdrowotnej prowadzona na szczeblu krajowym czy samorządowym w znaczny sposób wpływa na kształtowanie poziomu zdrowia, a przez to jakości życia populacji. Ciągłe polepszanie ich poziomu bazuje nie tylko na nakładach finansowych czy czasowych, ale także ciągłym udoskonalaniu podejmowanych praktyk.
Benchmarking bazuje na obserwowaniu najlepszych w danej branży i definiowaniu obiecujących praktyk rozumianych jako sprawdzone metody działania i organizacji, które można zaadaptować do własnych potrzeb [1,2]. Pierwotnie benchmarking stosowany był w sektorze prywatnym, nastawionym przede wszystkim na poprawę konkurencyjności. Jednak w latach 80. XX wieku zaczął przenikać do sektora publicznego, początkowo w USA i Europie Zachodniej (Wielka Brytania, kraje skandynawskie) [3]. Co warte podkreślenia, już pierwsze analizy benchmarkingowe dotyczyły ochrony zdrowia [4, 5]. Optymalizacja podejmowanych działań pożądana jest także w polityce zdrowotnej, przed którą stoją wyzwania związane z rosnącymi oczekiwaniami pacjentów i pracowników systemu.
Założenia, cele i metody benchmarkingu stosowanego w organizacjach publicznych nie różniły się znacząco w stosunku do tych stosowanych w organizacjach komercyjnych [5]. Obecnie jednak obserwuje się trend, w którym benchmarking w sektorze publicznym jest coraz mniej sformalizowany. Przyjmuje on raczej postać dyskusji dotyczących praktyk stosowanych w innych organizacjach, służy wspólnemu rozwiązywaniu problemów oraz wzajemnemu doskonaleniu się [4].
Benchmarking w ochronie zdrowie dotyczy najczęściej badania jakości usług zdrowotnych (jako produktu finalnego całego procesu) lub placówek medycznych (jako miejsca wytworzenia tychże usług). Czym innym będzie natomiast benchmarking polityki zdrowotnej samej w sobie – procesu kształtowania zachowań i podejmowania decyzji dotyczących zdrowia społeczeństwa. Owe rozróżnienie ilustruje poniższa tabela:
Polityka zdrowotna jest obszarem publicznym, w którym działanie w dużej mierze determinowane jest przez czynniki nierynkowe. Dlatego celem benchmarkingu polityki zdrowotnej będzie nie będzie poprawa konkurencyjności, a przede wszystkim poprawa efektywności podejmowanych działań.
Przy takim założeniu najbardziej odpowiednim narzędziem do przeprowadzenia analizy benchmakingu w polityce zdrowotnej będzie odpowiednio zmodyfikowany Model Doskonałości Biznesu (EFQM Business Excellence Model), który nastawiony jest przede wszystkim na polepszenie efektywności strategicznego zarządzania [6].
Istotne jest otoczenie wewnętrzne, dlatego jako pierwszy powinien być wdrażany benchmarking wewnętrzny podzielony na dwa etapy – diagnostyczny i holistyczny [7,8].
Benchmarking diagnostyczny (diagnostic benchmarking), jest etapem krótkim, który polega na analizie aktualnego stanu pod kątem efektywności działań i procesu zarządzania.
W aspekcie polityki zdrowotnej etap ten będzie opierał się przede wszystkim na:
- nakreśleniu obecnego obrazu zdrowotnego populacji (zdefiniowanie obszarów priorytetowych). Na tym etapie najbardziej użyteczne będą wskaźniki epidemiologiczne, m.in. chorobowość, zapadalność, umieralność;
- analizie satysfakcji pacjenta, która pozwoli ocenić jakość wdrażanych rozwiązań z punktu widzenia odbiorcy oraz wskaże aspekty, gdzie satysfakcja ta jest niewystarczająca
Drugi etap to benchmarking holistyczny (holistic benchmarking), polegający na identyfikacji obszarów czy procesów wymagających poprawy efektywności. Pozwala on zdefiniować słabe i mocne strony funkcjonowania polityki zdrowotnej. W tym przypadku najbardziej pomocna jest analiza ewaluacji wdrażanych programów i strategii zdrowotnych (np. Narodowych Programów Zdrowia). Umożliwi to zidentyfikowanie obszarów, które wymagają poprawy (wdrażanie programu, sposób jego realizacji).
Piśmiennictwo:
1. Penc-Pietrzak I., Rodzaje benchmarkingu, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 2011; 4:18
2. Karlöf B., Östblom S., Benchmarking. Równaj do najlepszych, Biblioteka Menadżerai Bankowca. Warszawa 1995
3. Bogan Ch. E., English M. J., Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk: wykorzystuj pomysły najlepszych firm, Helion. Gliwice 2006
4. Bevan G., Evans A., Nuti S. Reputations count: why benchmarking performance is improving health care across the world. Health Economics, Policy and Law, 2018.
5. Brukało K., Analiza porównawcza w polityce zdrowotnej [w:] Biomedyczny przegląd naukowy, t1, red. Janiszewska M., Bilska S., Lublin, 2016
6. Cowper J., Samuels M., Performance benchmarking in the public sector: The United Kingdom experience, Next Steps Team, Office of Public Services Cabinet Office. United Kingdom
7. Gautron J., Early Diagnostic Benchmarking, Plicher T. Holistic Benchmarkingin Europe, Official Proceedings of the Expert Workshop: Company Benchmarking – Towards a European Framework, 24-25 June, Dublin, Ireland 1997;
8. lo Storto, C., & Goncharuk, A. G. Efficiency vs effectiveness: a benchmarking study on European healthcare systems. Economics & Sociology, 10(3), 102-115, 2017
Autorzy: Katarzyna Brukało, Ewa Urban, Katarzyna Lewtak
