pzh@pzh.gov.pl

Benchmarking w polityce zdrowotnej część II

CZĘŚĆ II

Jak zaznaczono w części pierwszej tekstu, sam proces benchmarkingu polityki zdrowotnej oparty jest na modelu EFQM. Model ten uwzględnia bowiem specyfikę i unikalność badanego sektora. Ponadto opiera się on przede wszystkim na: satysfakcji klienta (w tym przypadku pacjenta), satysfakcji pracownika, oddziaływaniu i wpływie na społeczeństwo, zarządzaniu zasobami ludzkimi, kapitałowymi i procesami.

Kryteria modelu EFQM podzielono na dwie grupy: możliwości i rezultaty [1]. Innymi słowy procedura benchmarkingu opiera się na zestawieniu zasobów jakimi dysponuje polityka zdrowotna z jej efektami i skutkami.

W pierwszej grupie – możliwości uwzględnia się przede wszystkim:

  • działania oraz zachowanie liderów i decydentów;
  • strategie – jej formułowanie, wdrażanie i ewentualne korygowanie;
  • zasoby ludzkie oraz zasoby organizacji;
  • procesy – zarządzania oraz kontrolowania i podnoszenia efektywności.

W ramach rezultatów należy wymienić:

  • satysfakcję pacjenta;
  • satysfakcję pracowników systemu;
  • wpływ i oddziaływanie na społeczeństwo;
  • rezultaty zarządzania (czy udało się zaspokoić potrzeby i oczekiwania społeczne).

Kluczowy punkt w tym etapie to rzetelene zidentyfikowanie miar poszczególnych kryteriów, selekcja najistotniejszych wskaźników, które pozwolą na zestawienie ze sobą nie tylko danych ilościowych, ale także jakościowych.

W samej metodologii przeprowadzania benchmarkingu można natomiast wyróżnić cztery zasadnicze etapy: planowanie, gromadzenie danych, analiza i adaptacja [2].

Planowanie polega przede wszystkim na odpowiedzi na zasadnicze pytanie: jaka jest misja organizacji? W przypadku polityki zdrowotnej będzie to podtrzymywanie i polepszanie stanu zdrowia i jakości życia obywateli. Ponadto, należy zidentyfikować obszar, w którym wymaga się polepszenia efektywności. Identyfikacji takiej służy porównanie odpowiednich wskaźników. W tej fazie także, powołuje się zespół ds. wdrażania procesu benchmarkingu oraz ustala jego harmonogram [3].

Kolejna faza to gromadzenie danych. Przede wszystkim należy określić lidera – zatem państwo lub samorząd, w którym w ramach polityki zdrowotnej osiągane są lepsze rezultaty w porównywanym obszarze. Podejmowane na tym etapie działania dotyczą przede wszystkim pozyskiwania od lidera informacji dotyczących elementów procesu zarządzania zidentyfikowanych w fazie pierwszej.

Etap trzeci to analiza zgromadzonych danych (poprzez porównanie odpowiednich wskaźników). Pozwala on na zdefiniowanej najlepszej praktyki wdrażanej przez lidera. W zakresie polityki zdrowotnej może to być sposób wdrażania strategii czy też programów zdrowotnych. Ważne jest także, aby dokładnie sprecyzować moment krytyczny, który decyduje o osiąganych rezultatach. Może to być bowiem metoda zarządzania, struktura organizacyjna (np. zbytnia decentralizacja lub centralizacja), systemy i wykorzystywane technologie (np. sprzęt medyczny, którym dysponują placówki) lub aspekty społeczne (np. wstyd kobiet przed badaniami cytologicznymi) [4].

Ostatni etap polega na wdrażaniu koniecznych i potrzebnych zmian. Dobrym rozwiązaniem jest wprowadzenie programu pilotażowego, który pozwoli sprawdzić czy dana strategia przyniesie oczekiwane rezultaty oraz czy i nie wymaga jakichś modyfikacji. Jednocześnie bardzo ważnym elementem tego procesu jest przeprowadzenie ewaluacji efektów.

Tak przeprowadzony proces benchmarkingu ma na celu przede wszystkim [5]:

  • wzrost efektywności podejmowanych działań i wdrażanych rozwiązań;
  • poprawę komunikacji;
  • przyspieszenie procesu zmian funkcjonowania;
  • wzrost satysfakcji pacjenta i pracowników systemu.

Benchmarking stanowi swego rodzaju platformę wymiany doświadczeń pomiędzy poszczególnymi politykami zdrowotnymi (krajowymi lub samorządowymi), jednak w zdecydowanie szerszym ujęciu – bowiem pozwala zestawić ze sobą konkretne wskaźniki i konkretne rozwiązania. Ponadto, polega na doborze obiecującej praktyki oraz jej twórczym zaadaptowaniu. Proces doskonalenia w polityce zdrowotnej przybiera wówczas postać nie tylko kopiowania rozwiązań zastosowanych przez liderów, ale nade wszystko – ich kreatywnej adaptacji [6].

Piśmiennictwo:

  1. Hardjono T. W., Have S.,Have W. D., The European Way to Excellence. How 35 European manufacturing, public and service organisations make use of quality management, EuropeanCommission, DG-III Industry. Brussels 1996
  2. Keegan R., Benchmarking facts. A European Perspective. European Company Benchmarking Forum, Forbairt. Ireland 1998
  3. Introduction and main principles applied to company benchmarking, European Commission. Qualityseries no 7. Brussels 1998
  4. Purushotham, S., Meng, C., Che, Z., & Liu, Y. Benchmarking deep learning models on large healthcare datasets. Journal of biomedical informatics, 83, 112-134, 2018
  5. Mendes A. S., Innovative Public Administration, in: Benchmarking in Europe. Workingtogether to build competitiveness, Public Sector Information Group, Ireland 2000
  6. Wait, S., & Nolte, E. Benchmarking health systems: trends, conceptual issues and future perspectives. Benchmarking: An International Journal, 12(5), 436-448, 2005.

Autorzy: Katarzyna Brukało, Maria Piotrowicz, Małgorzata Gajewska

Skip to content